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由管理的細化談ERP在中國的實施方法(上)
作者：佚名 日期：2001-12-5 字體：[大] [中] [小]
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企業(yè)的信息化建設(shè)(e化)近來已經(jīng)受到各界的重視，這是可喜的現(xiàn)象。然而不容諱言的，多數(shù)企業(yè)e化的過程走得并不順利，成效自然也不令人滿意。為什么會如此呢？因為其中的管理誤區(qū)太多！
本文將
(1) 先說明管理的細化，
(2) 簡短地回顧國外發(fā)展的歷程，
(3) 分析現(xiàn)存的e化現(xiàn)象及誤區(qū)，最后依我們的研究與實踐經(jīng)驗，提出
(4) 中國企業(yè)實施ERP的方法。
希望能拋磚引玉，與企業(yè)們協(xié)力來建立更實用的e化方法。
1. 管理的細化
1-1 細化的重要性
科技愈進步，事物的細化程度就愈高。例如：我們的老祖宗說元素有五個：金木水火土；現(xiàn)代科學(xué)則分出了一百個以上的元素，讓我們更準確地掌握了物質(zhì)的特性。因此，細化是一個“增進理解，加強把握”的必要手段。
社會上流行的俗話說“不好說，說不清楚”！赫胥黎先生則指出“把不好說的說出來，是文學(xué)；把說不清楚的說清楚，是科學(xué)！”。
科學(xué)性不足，就說不清楚了。細化，正是提升科學(xué)性的手段。
1-2 企業(yè)活動的細化
企業(yè)的活動可大別為經(jīng)營與管理兩大部份。
經(jīng)營活動主要在“市場機會”與“內(nèi)部能力”間求取最大的平衡與發(fā)展，它以戰(zhàn)略為主，同時也受到外部環(huán)境的強力制約。簡單說，經(jīng)營活動是在決定企業(yè)“做什么(what)”的問題。
管理活動則主要在支持經(jīng)營的決定，因而它戰(zhàn)術(shù)性的意味較大，主要在回答“如何做(how)，誰來做(who)”的問題。
ERP主要是針對企業(yè)的管理活動而來的，故本文只談管理活動的細化：即交易管理 (transaction management) 和決策管理 (decision management)。
1-3 管理工作的劃分1：決策與交易
「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是決策，而做則是執(zhí)行(又稱為交易)。
可以用數(shù)字來表達的企業(yè)活動稱為「交易(transaction)」，例如承接客戶訂單、采購、驗收、付款、制造、出貨、收款、記帳....等，我們可以用產(chǎn)品或零部件的名稱、數(shù)量、金額等衡量單位來描述與表達，而我們稱每一項活動為一項交易，所謂「交易管理」是指我們對各項交易做記錄、分析應(yīng)用，并設(shè)法提升其效益的活動，因此，交易管理的對象就是一般所說的企業(yè)職能(functions)。
決策是指管理者在交易管理過程中所做的決定。例如：銷售主管在決定是否接受某一客戶訂單時要考慮許多內(nèi)容，如供貨數(shù)量、價格、交期、授信額度…等。又如，發(fā)定貨單也要考慮許多因素，如價格、付款條件、交期、品質(zhì)…等。管理者在做決定時，有些要按照企業(yè)既定的規(guī)則，稱為制度或標準作業(yè)程序(SOP：Standard Operation Procedures)，另有些因素則必須靠他根據(jù)當(dāng)時狀況做判斷。
決策的優(yōu)劣與交易管理的好壞是不同的。例如：一個銷售主管可能做出不好的銷售決定，但其內(nèi)部訂單錄入、跟催、出貨…等交易活動則可能管的不錯。
1-4 管理工作的劃分2：流程與內(nèi)容
管理學(xué)中有另一種區(qū)別法可以讓我們對管理細化從另一個角度進行理解，即把一個活動的進行分成流程(process)與內(nèi)容(content)兩個部份。
以發(fā)電子郵件為例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是經(jīng)過很類似的流程：先激活該軟件、填寫(或點選)對方的郵件帳號、準備要發(fā)的內(nèi)容(直接輸入或用文書處理軟件寫好后以文檔方式掛上)、送出…而該軟件會對應(yīng)地告訴你一些有用的訊息，如是否成功的送出，或稍后告訴你它找不到(或不認識)對方的帳號…等。
收發(fā)郵件這個活動包括了兩個部份，不論用何郵件軟件，它們在「流程」上是極類似的，共性極大，當(dāng)然各人郵件的「內(nèi)容」則是獨特的，是非常個性化的。
如果不區(qū)分電子郵件中這兩種截然不同的屬性，我們就只能得到一種認識：每個人的e-mail都是獨特的；但當(dāng)人們辨認出其中的共性(流程部份)后，即可發(fā)展通用性極高的e-mail軟件，因而降低了使用的成本。
企業(yè)管理活動亦同，若不細分活動的屬性，我們就會認為每家企業(yè)的管理都是獨特的、不同的！其實，不同企業(yè)的交易管理部份都是極類似的。試想：不管一家企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么，庫房總要管好吧？應(yīng)收帳款與應(yīng)付帳款總要隨時弄清楚吧？這些活動是類似的，有很大的共性。
正因如此，才會有套裝應(yīng)用軟件的產(chǎn)生。
決策部份，則在不同企業(yè)間展現(xiàn)了相當(dāng)大的差異性。企業(yè)在交易管理流程中需要設(shè)定決策點(decision point)、決策依據(jù)(rationale)、管制點(check point)，例如何時應(yīng)采購？依據(jù)什么來計算需求？如何保證算得正確？經(jīng)由哪些主管核準？等等…不同的企業(yè)往往有不同的作法。此外，決策的優(yōu)劣又與各層管理者的素質(zhì)息息相關(guān)。
流程和內(nèi)容的區(qū)分也提醒我們二者本質(zhì)的不同，不能相互取代，正如工具不能取代無知一樣。
2. 國外ERP發(fā)展經(jīng)驗的回顧
2-1 ERP的發(fā)展
把品與料的關(guān)系以「用料結(jié)構(gòu)表(BOM：Bill Of Material)」來表達，從而建立了供(料)需(品)之間的正式連動關(guān)系，再用計算機強大的運算能力整合有關(guān)職能的活動，從而產(chǎn)生了過去三十多年來西方制造企業(yè)e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造資源規(guī)劃：Manufacturing Resource Planning)。
90年代信息技術(shù)的進步，產(chǎn)生了主從式(C/S：Client/Server)運算的新架構(gòu)，讓以往集中式的MRPⅡ技術(shù)得以延伸功能，將企業(yè)散布各地的機構(gòu)做更進一步的整合。在應(yīng)用對象上，也從制造企業(yè)延伸到其它的行業(yè)，產(chǎn)生了現(xiàn)代的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃：Enterprise Resource Planning)。
因此簡單說：ERP=MRPⅡ+C/S。在邏輯內(nèi)容上，ERP主要承襲了以往MRPⅡ的思想與架構(gòu)，在IT上則是采取了新一代的技術(shù)架構(gòu)。
在應(yīng)用功能上，MRPⅡ提供了“職能整合”的新機制，而ERP則更進一步做到了更廣闊的“空間整合”。
西方國家企業(yè)自MRPⅡ而ERP的一貫應(yīng)用思想，經(jīng)過70年代與80年代的蓬勃發(fā)展，在90年代時已經(jīng)是極為成熟的管理技術(shù)了。
2-2 WCM的發(fā)展
在西方企業(yè)發(fā)展MRPⅡ技術(shù)時，由日本發(fā)展出來的JIT(剛好及時Just-In-Time)技術(shù)則在80年代前后無情地沖擊著西方的制造企業(yè)。為了迎戰(zhàn)日本在全球市場的凌厲攻勢，西方制造企業(yè)在歷經(jīng)TQM(全面質(zhì)量管理，Total Quality Management)、JIT、戰(zhàn)略成本管理…等技術(shù)的努力后，終于在80年代末期匯集成一個實用而富有成效的管理技術(shù)，稱為WCM (世界級制造：World-Class Manufacturing)。
在WCM的思想下，西方制造企業(yè)內(nèi)部職能的具體內(nèi)容起了重大的變化，他們放棄了傳統(tǒng)工業(yè)時代管理下‘經(jīng)濟大批量’的生產(chǎn)，反過來強調(diào)制造彈性的重要性，以便更好地和業(yè)務(wù)活動直接掛鉤。
由于認識到營業(yè)預(yù)測中必然存在的模糊性，因而改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，連帶也改變了車間管理和細部排程的思想，轉(zhuǎn)而強調(diào)了如廠內(nèi)廠、多職工、制造細胞、目視管理等觀念，以盡量創(chuàng)造營銷職能所需要的彈性，來進一步把握住寶貴的客戶訂單。
對應(yīng)的成本觀念也起了重大的變化，強調(diào)了直接成本法而舍棄了傳統(tǒng)的總成本法與標準成本法。
總的來說，WCM以總體優(yōu)化(Total Optimization)的思想，挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)工業(yè)管理下‘過度專業(yè)化’的弊病，藉簡化與系統(tǒng)化等手段，大幅度降低了制造的總成本，其思想體系和著名的《80-20定律》與《第五項修練》是完全一致的。
2-3 ERP與WCM的相互影響
WCM的發(fā)展起源主要是受到了JIT的刺激與影響，因此它和ERP技術(shù)的發(fā)展路線無關(guān)，而相反地它影響了ERP的內(nèi)容：它讓許多先進的企業(yè)警覺到傳統(tǒng)工業(yè)時代管理技術(shù)的錯誤，進而開始排除80年代中ERP系統(tǒng)(當(dāng)時叫做MRPⅡ)中流行的許多功能，以全力防止各職能單位做局部優(yōu)化(Sub-Optimization)的努力，因為它對總體優(yōu)化有絕對的妨礙。
另一方面，日本的企業(yè)則向西方國家學(xué)習(xí)ERP的應(yīng)用經(jīng)驗，來強化他們對不連續(xù)大事件的規(guī)劃(Major Event Planning)能力。
ERP的核心能力在整合，而被整合的對象則是企業(yè)的各職能；各職能的內(nèi)容與作法則受到WCM的沖擊與引導(dǎo)。
因而，我們可以這樣理解：WCM決定了“內(nèi)容”，而ERP則提供了整合這些內(nèi)容的“機制與工具”。因此，ERP與WCM是不同的技術(shù)。企業(yè)想要大幅度提升競爭力，或要成為世界級的制造企業(yè)，就必須應(yīng)用ERP與WCM兩種技術(shù)，不可有偏廢。
2-4 Internet發(fā)展的影響
90年代中互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用興起，近一步加速了企業(yè)對外包(outsourcing)觀念的應(yīng)用。在國際性大廠的‘市場’與‘資源調(diào)度’都加速全球化的趨勢下，西方先進企業(yè)更進一步將整個制造活動都外包給發(fā)展中國家的制造商，因為后者的生產(chǎn)成本較低，而其本身則轉(zhuǎn)而專注在客戶關(guān)系的經(jīng)營上，強調(diào)了客戶關(guān)系的管理(CRM：Customer Relation Management)。
當(dāng)先進國家企業(yè)藉供應(yīng)鏈管理(SCM：Supply Chain Management)來簡化他們的制造活動時，承包制造活動的企業(yè)是否更應(yīng)該專注他們的核心競爭力__制造？
在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和全球化的浪潮下，中國將成為世界的重要制造中心之一，這是普遍的共識；而在提升我國制造企業(yè)國際競爭力方面，WCM與ERP管理技術(shù)是必備的，而且應(yīng)該比CRM受到更多的重視。
3. 現(xiàn)象的分析
有了上述這些認識，我們就可以很快地澄清ERP有關(guān)的現(xiàn)象與誤。 (柳中岡 臺灣漢康科技公司董事長)